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windelf - 行政瑣記 | 2016-01-27 | 點閱數: 668

原始資料 2011/專書報告-碩 1 林義哲-從 A 到 A+

作者 Jim Collins 與他的研究團隊花了長達五年的時間,探討一個核心問題:為什麼有些公司長期業績普通,卻會在一夕之間,蛻變成一間卓越的公司?不但股價節節攀升,而且長期營運下來歷久不衰。
書中作者提出一個飛輪理論,首先需有「第五級領導者」;第二,先找尋「對的人」,再決定要做什麼;之後面對殘酷現實,絕不喪失信心;接著找出公司的「剌蝟原則」、強調紀律的文化,並以科技為加速器。就好像推動巨大笨重的飛輪一樣,一開始得費很大的力氣才能啟動飛輪,但是只要朝著一致的方向繼續不斷,當飛輪長時間累積了動能,終能有所突破,快速奔馳。以下將就各章內容,提出一些個人的想法與心得:

《第五級領導》

第五級領導位於企業管理能力層級的最高層,也是企業從平庸走向偉大的必要條件。想要成為第五級領導人,除了要有第五級的特質之外,其他四級能力也都必須具備。
其中有個研究結果,令人玩味,在 11 家「從優秀到卓越」的公司,有 10 家的執行長是從內部升遷上來的。而在我們的國小教育現場,校長四年一任,至多兩任,通常六年就會調動,若是屬性相近的學校還好,可若是像我們學校一樣情形較特別的小校,不管是校務的規畫、還是與教師及家長間的溝通,似乎問題就比較嚴重。畢竟對於小校的經營,需要花更多的時間去定位、計畫、執行。若是行政人員及教師的流動率太高,很難有長久性的經營。
而其「鏡子與窗戶」的理論,亦值得我們參考,人在順境中,應往窗外看,而非照鏡子只看見自己,把成就歸功於其他同事、外在因素和幸運。而到橫逆時,不望向窗外,指責別人或怪罪運氣不好,反而照鏡子反自省,承擔起所有責任。個人以為在面對人生各式境遇時,均應抱持此心態,才能真正解決問題。

《先找對人,在決定要做什麼》

本章其實在講找尋團隊成員的要點,我們總以為應先為公司設定新方向、願景和策略,然後要員工團結一致,為新志向奮鬥!但研究結果發現,實際情況卻恰好相反。
卓越的領導是:「先找對人,再決定要做什麼」,如此才能因應瞬息萬變的世界。這個理念顛覆了我們過往的認知。以學校經營為例,我們常會看到學校訂定了極其美好的願景、學生圖像,可是誰真正了解學生的需求、家長的期望,更重要的是,老師是否具備這樣的能力,及相同的信念?於是再怎麼美好的願景規畫、課程設計,沒有合適的人才執行,終究只是空口白話。所以在教育現場。教師不是學校重要的資產;適合的教師,才是學校最重要的資產。
除此之外,當你找對了人,根本不必擔心激勵員工和管理員工的問題,他們自然而然就會展現最好的表現。反之如果找錯人,就算找到正確方向都沒用。因此好的領導應該「找適合的人上車, 請不適任的人下車, 並把對的人放在對的位子上!」
然而重點是,怎樣才算是對的人?怎樣才知道他是對的人?怎樣請不對的人下車?
個人以為,以學校為例,一個教師的個性、內在特質重於其專業知識技能及工作經驗。書中並建議應建立起嚴格,而非無情的企業文化,公司從上到下都遵守嚴謹的工作標準,在上位者更應以身作則,如此一流人才才不必擔心,可以將全部精力都放在工作上。其方法有三:


1.「只要有疑慮,寧可暫不錄用」:
或許在教育體制做不到此點,然而如何把適當的人放到適當的位置上,也是很重要的一點,個人以為,校長應花時間與學校教師談話,並思考他們的情況,讓他們各得其所。

2.「當你感到需要改革人事時,趕快採取行動。」(但必須先確定你不是把他擺錯了位置)
也許我們需要花很多時間,才能確定某個人只是擺錯了位置,還是根本不適任,但一旦領導者發現需要變動人事,就要迅速採取行動。當我們覺得需要密切督導某位下屬時,就表示我們用錯人了。
這點是個人以為教育界最欠缺的一點,對於不適任教師,沒有任何好的處理方式。盧梭曾說:「一旦不守法而不受罰,不守法就是合法。」那麼當不適任教師未受到處置時,其他認真負責的老師會做何感想?我想這是身為學校領導者,所應深思的問題。

3.「讓最優秀的人才掌握公司最大契機,而不是讓他們去解決最大問題。」
富國銀行的主管這麼說:「如果你想好好獎賞表現優異的員工,唯一的辦法就是不要讓無能的人成為他們的負擔。」然而在教育現場,往往是有能力的教師,在幫不適任教師擦屁股,收拾善後。這點個人日前深有感觸,在工作環境中,有人不守規則,不做事情,結果就是其他有能力的教師去收拾善後,長久下來,不是留不住好的教師,劣幣驅逐良幣,要不就是教師自身與現實妥協,一同隨波逐流。

個人以為此章的重點在強調「人」的問題必須優先於「事」的決定,比起願景、策略等都還優先!因為成長的最大瓶頸不在於市場、組織、技術、競爭或產品,「能不能延攬到適合的人才,並且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上。

《面對殘酷現實,但絕不喪失信心》

假如不先面對殘酷的真實情況, 絕對沒有辦法產生好的決策,並需不斷因應殘酷的現實而修正邁向卓越的途徑。而突破性的成果,往往來自於好的決策,以及能切實執行決策。
書中告訴我們,根本不需要花費時間心力來「激勵」員工,如果我們打一開始就找對人上車,那麼他們自然會自我激勵。真正的問題反而是:我們應該採取什麼樣的管理方式,才不會打擊士氣?而最容易打擊士氣的動作莫過於,提出虛妄的希望,後來卻經不起考驗,一一破滅。
書中提及,有時領袖魅力是資產,也是負債,員工往往因此不敢把殘酷真相上報。因此塑造能聽到真話的環境有其必要性,以下是書中提到的四個方法:

 

1.多問問題, 不要直接給答案:
領導人不見得需要事事成竹在胸,想好答案,然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度,承認自己對狀況還不是很了解,提不出好的答案,然後抛出能激發出最佳洞見的問題。
不過個人所接觸過的校長,似乎較喜歡依照個人的想法而行,

2.激發對話和辯論,而非高壓統治:
所有「從優秀到卓越」的公司,偏好激烈的對話。諸如「大聲爭辯」、「熱烈辯論」和「健康的衝突」等形容詞,常用來形容這類公司。他們討論問題時像是熱烈的科學辯論,每個人都認真參與,尋求最好的答案。
其實從學校晨會,各個教師的發言,即可察覺該校的治學氣氛,校長是五級領導還是四級?

3.事後檢討但不責怪:
其實個人以為,如果找對了人上車,根本不需要尋找可以責怪的人,只要了解部屬的需求和不斷學習與修正,事情自然會走向我們期望的方向。

4.建立紅旗機制:
身處資訊爆炸的時代,關鍵其實不在於能否掌握更好的資訊,而是在於能不能把獲得的資訊變成不容忽視的資訊。紅旗機制便是一個早期預警制度,逼使自己在顧客流失之前,就快速反應。
個人以為,資訊到處都在,教師報告時的神情、家長的耳語、平時的對談,均可了解隱藏在事物表相背後的暗流。只是我們有意無意地忽略它。

《刺蝟原則》

狐狸知道很多事情,但刺猬只知道一件大事。
狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標,把事情弄很複雜。他們總是一心多用,同時展開各種不同的行動,從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景。而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則;不管外面的世界多麼複雜,刺蝟型的人都能把所有的挑戰和難題化約為單純的刺蝟原則。
個人以為在學校經營上亦如是,和刺蝟原則扯不上關係的事情,都不太重要。我們應切實找出學校真正重要的特質,其他一切都置之度外。一旦掌握了單純的指導原則,就始終如一,徹底執行。不要什麼計畫都要參一腳,品德教育也要、綠色校園也要、藝文深耕也要……多樣化的同時,就是都沒有切實的執行,只是表面功夫。

那要如何找出「刺蝟原則」?
「從優秀到卓越」的公司把策略奠基於對三個重要面向的深刻理解上,並將這樣的理解轉為單純而清晰的概念,並成為一切努力的依歸。
1、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準?
2、你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動?
3、你們對什麼事業充滿熱情?


為了完整發展出刺蝟原則,這三個圓圈,缺一不可。腳踏實地的檢討目前的事業,並且決定把重心完全放在自己最拿手的事情上,而不要分散注意力。做自己最擅長的事,會讓你成為優秀公司;全神貫注於我們比其他公司都做得更好的事情,則是邁向卓越的唯一途徑。
以學校經營來說,每個學校都在規劃願景,發展特色,然而真有那麼多特色可發揮嗎?應確實做好 SWOP 分析,了解學校的外在環境、內部資源、教師特長、學生屬性等……並與眾人對話,找出熱情之所在,才能真正發掘出該校的「剌蝟原則」。
個人以為剌蝟原則不只適用於企業,也可用於個人生涯規劃上。如果我們能找出個人三個圓圈的交集,並且把交集所代表的意義轉換成簡單而清晰的概念,成為指引我們生涯抉擇的指導原則,那麼我們就擁有了自己的刺蝟原則。

《強調紀律文化》

本章雖在組織文化中強調紀律,然而重點是:當員工有紀律的時候,就不再需要層層管轄;當思考有紀律的時候,就不再需要官僚制度的約束;當行動有紀律的時候,就不再需要過多的掌控。
個人以為,學校管理亦應如此,與其訂立各種管理辦法、課堂巡查、班級日誌、導護手冊、學生事件處理辦法等……倒不如一開始就養成教師的紀律,慎選自律的教師,對於不適任教師儘量加以處理,才不會之後有處理不完的問題。

《以科技為加速器》

「從優秀到卓越」公司的轉型從來都不是始於開創性的科技,原因很簡單,除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技,否則你沒有辦法好好運用科技。那麼,哪些科技是與公司發展密切相關的科技呢?這又回到上章所提的「刺蝟原則,唯有直接與刺蝟原則三個圓圈相關的科技,才是公司需要的科技。刺蝟原則將引導科技的應用,而不是科技的應用引領刺蝟原則。
「從優秀到卓越」公司對於科技所扮演的角色,雖然從不視之為驅動改變的主要力量,但它們卻往往率先應用精選的科技協助發展。但如果沒有清楚的刺蝟原則,也缺乏堅守三個圓圈的紀律,單靠科技的力量,絕對無法使一家公司變得卓越,也沒有辦法防止大難臨頭。
以教育現場為例,投影機、電子白版,按按按、新的輔助教具不斷推陳出新,身處第一線的教師,應試著接觸與使用,而不是等到大家全面推行再來跟進。同樣的,學校亦應考量經費運用,該更新的設備就該即時更新,與時俱進。

《飛輪與命運環路》

「從優秀到卓越」的轉型過程都絕非一蹴可幾,企業絕不是靠一次決定性的行動、一項卓越的計畫、一個殺手級創新應用、一點點好運氣、或一場痛苦的革命,就能脫胎換骨。優秀公司躍升為卓越企業靠的是累積的努力--腳踏實地一步一步,一個行動接著一個行動,一個決定接著一個決定,一圈接著一圈地轉動飛輪。輪子不停轉動,累積的動能愈來愈大,終於在轉折點有所突破,一躍而過。從優秀到卓越,再到基業長青。
個人以為教育事業亦如是,孩子的學習也是一步一步,踏實地往前走。任何教學計畫的實施,如品德教育、閱讀推廣、生態教學等……都不是一時可看出成績,唯有不斷地執行、反思,與修正,才能確實地累績教育的成效。可惜近來教改在安排課綱時,似乎稍嫌快速,個人以為應以六年為單位,逐年實施,並定期做小幅修改,而非跨階段實施。
而「從優秀到卓越」的公司並不是登高一呼,員工就團結一致,竭誠奉獻,他們以純熟的手腕來管理變革,但是卻從來不曾花很多時間認真思考如何管理變革的問題,因為當他們找尋到公司的「刺蝟原則」時,員工的投入、團結、激勵和變革等問題,都自然會迎刃而解,完全不成問題。
當飛輪開始展現一切時,不需要熱烈宣傳目標,其他人自然能從飛輪累積的動能看出公司的方向,當員工自動自發地想發揮潛力,展現績效時,他們已經自行訂定了目標。
因此個人以為,在學校經營上,與其想辦法要老師動起來,倒不如一開始先將老師安置在適當的位置上,並充分與老師、家長、學生溝通,找出學校的「剌蝟原則」,而後自然而然學校便會向該朝向的方向前進。